Trzy lekcje zarządzania

Pierwszej lekcji chciał udzielić ci żul pod osiedlowym sklepem. Zagaił grzecznie per „panie kierowniku” i zabebłał o piątkę. Zmarnowałeś okazję, bo nie zapytałeś, co dokładnie ma na myśli. Czy widział w tobie kierownika typu lider, motywującego swój zespół przemyślanymi innowacjami? Czy też raczej potraktował cię jak menedżera, nie wierząc, że stać cię na coś więcej niż rutynowe administrowanie? Nie dowiesz się już nigdy.

W angielskim języku biznesowym istnieje ostre rozróżnienie między pojęciami leadership i management. Zadaniem menadżera jest nadzorowanie systemu w perspektywie krótkoterminowej, natomiast lider skupia się na pracy z ludźmi w szerszym horyzoncie czasowym. Lider pyta „co?” i „dlaczego?”, żeby ulepszyć status quo. Menedżer je akceptuje, ponieważ operacyjnymi zaimkami są dlań „jak?” i „na kiedy?”, ewentualnie „dlaczego tak drogo?”.

We współczesnej praktyce obie funkcje zlewają się zwykle w jeden etat. Mimo to ubolewam, że język polski nie do końca poradził sobie z ich teoretycznym rozróżnieniem. „Lider” i „menedżer”, choć oddają sedno sprawy, są bądź co bądź prostackimi zapożyczeniami z angielskiego. Na dodatek pierwsze z nich od dawna tkwi po uszy w konotacjach politycznych, sportowych oraz muzycznych. Lepiej chyba tłumaczyć leadership na bojowe „przywództwo” lub na turystyczne „przewodzenie”, a „management” na suche „zarządzanie” (aczkolwiek „zarządca” to postać rodem z powieści Żeromskiego). Osobiście lubię słowo „kierownik”, lecz peerelowskie skojarzenia nie całkiem jeszcze wywietrzały, a i tak trzeba by wpierw ustalić, czy kierownicy bardziej przewodzą, czy bardziej administrują.

Zresztą, swoje za uszami ma nawet dumne anglosaskie leadership i groźne niemieckie Menschenführung, ponieważ brak w nich leksemów odwołujących się do sensu. Tymczasem najcelniejsze definicje tego pojęcia właśnie na sensie się opierają; przewodzenie polega wszak na angażowaniu innych w przemyślaną współpracę poprzez nadawanie tejże współpracy sensu. Inżynier wytwarza obwody, informatyk wytwarza kod, pijarowiec wytwarza relacje z klientem, a dobry szef wytwarza trzem poprzednim sens.

Menedżer zwraca się ku zadaniom. Uzasadnia swoje decyzje bilansem kosztów i prawdopodobieństwem skutków. Sprawny lider musi ponadto – i przede wszystkim – przekonać podwładnych o sensowności zaplanowanego działania i wyznaczonych celów, aby przestawić myślenie pracowników na wydajniejsze tory. Profesjonalne relacje są oczywiście zjawiskiem obustronnym. Charyzmę należy więc interpretować nie tyle jako atrybut lidera, ale jako właściwość całego przedsiębiorstwa, którego lider jest tylko ośrodkiem. Steve Jobs nie powtórzyłby swojego ogromnego sukcesu z Apple’a po transferze do Microsoftu.

Lekcji drugiej udzieli nam zmarły w zeszłym roku James McGregor Burns, nestor leadership studies. Według niego charyzma w biznesie polega na przekuwaniu mglistych nadziei podwładnych na konkretne, realne oczekiwania względem swojej pracy. Przewodzenie, któremu przyświeca powyższa idea, musi spełniać cztery warunki:

Po pierwsze, intelektualnie stymulować podwładnych i bezustannie podsuwać im okazje do zawodowego rozwoju. Po drugie, zakładać różne maski – w starym, dobrym, greckim znaczeniu tego słowa – czyli dopasowywać styl zarządzania do cech i umiejętności podwładnych. Po trzecie stanowić wzorzec do naśladowania i wyznaczać standard staranności. Po czwarte, inspirować. Poza wytwarzaniem wyżej wspomnianego sensu lider zajmuje się także zmniejszaniem niepewności poprzez sprawne podejmowanie decyzji. Dobry szef upraszcza pytania, uwidacznia odpowiedzi, uosabia wizję.

Zanegujmy dla zabawy powyższe wskazówki i sprawdźmy, czy teoria Burnsa poradzi sobie z opisaniem szefa pokazowo złego. Ktoś taki musiałby przydzielać podwładnym ogłupiające swą rutyną zadania, traktować wszystkich albo jako idiotów, albo oczekiwać po każdym cudów, wprowadzać swoimi nieprzemyślanymi instrukcjami zamieszanie, oraz notorycznie urywać się z pracy. Zgadza się! Rzeczywistość bywa oczywście bardziej zniuansowana, bo zazwyczaj kiepscy zwierzchnicy albo tyranicznie poświęcają dobro pracowników dla dobra firmy, albo, odwrotnie, są nielojalni względem przedsiębiorstwa, bo zamiast o jego cele dbają, żeby wszystkim, im w szczególności, było miło.

Burns podkreślił, że esencję wodzostwa stanowi mobilizowanie podwładnych na gruncie ich własnych wartości. Nasz Zdzisław Kręcina, wieloletni działacz PZPN-u, zauważył, że jest to dużo trudniejsze niż się wydaje. Za motto lekcji trzeciej posłuży więc gorzka obserwacja Kręciny: „Między bajki można włożyć opowieści, że w kolejce czeka cały zastęp, młodych zdolnych organizatorów i menedżerów, a ten beton trzyma się kurczowo i blokuje im miejsca”. Dotykamy tu dwóch ważkich spraw.

Sprawa pierwsza. Szkolenia na liderów są zazwyczaj nieskuteczne – choć intratne dla prowadzących. Aspirujący wodzowie biznesu płacą skwapliwie podatek od marzeń o lukratywnej karierze, a firmy za wszelką cenę próbują podbić kompetencje swoich sztabowców. Jednak kursy często nie przynoszą wymiernego efektu. Aspirujący wodzowie są dalej bezrobotni, a świeżo upieczeni etatowi kierownicy są wciąż żółtodziobami. Dla tych ostatnich szkolenia spełniają przynajmniej funkcję rytuału przejścia, który dystansuje ich od dawnych kolegów.

Sprawa druga. Nie wiemy, co przesądza o sukcesie liderów. Osobowość decyduje w zaledwie dwudziestu procentach. Na ów kwantyl składa się rezolutność, stabilność emocjonalna, sumienność, otwartość na nowe doświadczenia oraz sympatyczność. Natomiast inteligencja abstrakcyjna jest stosunkowo słabo skorelowana z kierowniczymi osiągnięciami, co po chwili namysłu przestaje dziwić, bo przecież sprawny przywódca musi przede wszystkim pielęgnować inteligencję swoich podwładnych. Tak samo z ambicją: Lepiej, żeby lider skupiał niczym soczewka aspiracje całego zespołu, aniżeli żeby płynął na fali osobistych zapędów. Pozostałe osiemdziesiąt procent to tajemniczy, magiczny Czynnik Iks, o który zabijają się spółki giełdowe, firmy technologiczne i zakłady wodociągowe.

Na całym świecie wyobrażenia o dobrym przywódcy są podobne w swoim romantyzmie. Musi być mądry, stanowczy, przebojowy. Najlepiej, żeby był mężczyzną – uważają tak również kobiety, choć żadne badania nie wykazały jednoznacznie, że w kontekście urzędowo-biznesowym płeć brzydsza sprawdza się lepiej w rolach przywódczych. Pomimo różnic kulturowych między Wschodem a Zachodem, oba krańce Eurazji zgodne są co do tego, że dobry szef powinien być sprawiedliwym, kompetentnym, asertywnym i spolegliwym optymistą. Kiedyś o wielkich przywódcach snuto heroiczne opowieści, dziś zastąpiły je biurowe anegdoty, lecz ich treść w gruncie rzeczy się nie zmieniła.

Nie oczekujmy zatem, że liderzy przyszłości różnić będą się od liderów dzisiejszych. Na pewno pojawią się nowe trendy i modne pojęcia (wszak zwrot business leadership swoje najlepsze lata ma już za sobą), a samodzielność „białych kołnierzyków” będzie powoli rosła. Mimo to szefowie wciąż będą potrzebni, choćby jako symboliczne zabezpieczenie przed bezhołowiem. A stare, taoistyczne porzekadło nadal będzie obowiązywać:

Najlepsi przywódcy to ci, o których ludzie niemalże nie wiedzą, że istnieją.
Po nich są ci, których ludzie kochają i chwalą.
Potem ci, których ludzie się boją.
A najgorsi to ci, których ludzie nienawidzą.

____________________
Za inspirację dla powyższej notki posłużyła norweska książeczka Jana Ketila Arnulfa pt. Hva er ledelse. Autorem zdjęcia nagłówkowego jest TassieEye. Autorem zdjęcia bezdomnego jest Maurizio Peddis.